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中国传媒行业转型的10大难题

贡献者:行业知识百科


中国传媒行业转型的10大难题 

一、时间窗口还能开多长? 
纵观世界企业转型史,能够成功转型的都具有两个显著特点:一是在传统业务还有着丰厚利润的时候就开始转型进入朝阳产业,一般这个时间点为盈亏平衡点前的5-8年;二是自身积极主动的转型。 
诺基亚的前两次成功转型和最近的转型失败就从正反两个方面很好地验证了上述规律,诺基亚在百年的历史上先是经历了两次成功的转型:第一次是百年前靠木材、橡胶起家的诺基亚,在上个世纪中后期毅然卖掉传统业务,跳到电子领域生产电视机;第二次是上个世纪八九十年代,诺基亚又卖掉已经做到欧洲第二的电视机业务,涉足全新的移动通信领域,并一举做到全球最大。而在进入21世纪之后,由于没有提前、积极主动转型,落得个被微软收购的悲惨下场。 
至于传统媒体的转型,作为一个大投入、长期培育的系统工程,必须在传统业务尚能盈利的5-8年前就开始主动转型,如果没有这个5-8年的盈利期,则就难以积累足够数量的转型资金。 
目前,传统媒体应首先认真审视是否还有5-8年的盈利期,一般来说,很少的极为优秀的传统传媒集团可能才满足这个条件,如果不满足这个条件怎么办?可以有两个途径,一个是寻求大量的政府扶持资金支持自身转型,另外一个是引入战略投资者,实现存量资产的变现。 
在转型实践中,在争取政府补贴方面,上海市委、市政府每年各给予《解放日报》和《文汇报》5000万元补贴,广东省委、省政府每年给予《南方日报》7000万元、《羊城晚报》5000万元、广东电视台3000万元补贴;在通过上市引入战略投资者方面,人民网等通过上市为自身的转型融来了巨额资金,目前市值已经过了300亿元。 
二、互联网思维还是传统思维? 
互联网带来了第三次工业革命,已经成为整个社会和商业的底层架构和标配,这就要求所有企业、组织和个人都得具有互联网思维按照互联网的规律来运作,传统媒体自然也不例外,如果不能实现“互联网+”,就一定会被互联网所颠覆和革命。 
互联网思维是“用户体验为王”,即以用户为导向,以体验为核心,而当前很多传统媒体实质上依然采取的是“内容为王”思维,并没有把互联网当成基础架构来看待。 
在确定了以互联网思维指导转型之后,传统媒体还要实现绝大多数员工和管理层观念的彻底改变。核心是一把手和班子成员的观念转变,然后再通过培训和内部创业等方式来实现中层和基层员工观念的转变。 
例如,浙报集团的高海浩社长认为:我们必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点,作为内容创新的评价标准,作为办好媒体的终极目标和追求。 
浙报集团以互联网思维指导自身的转型,截止到去年年底,其新媒体业务的营收已经占总营收的40%以上,净利润占总利润的50%以上。而另外一家擅长做内容的期刊集团,虽然也在积极探索互联网业务,但是由于采取的依然是“内容为王”思路,其互联网业务一直处于巨额亏损状态并难见起色。 
三、股权结构是否合理? 
多元化、相对分散化的股权结构是科学公司治理机制的前提,否则就难以形成有效的制衡机制。而我国的很多传统媒体由于尚未转企改制,还是完全国有的事业单位资产,而转企改制之后的企业也基本上是一股独占或者一股独大,这种高度集中的股权结构导致公司治理机制不合理,容易形成“内部人控制”或者无人真正负责局面。 
传统媒体解决股权结构不合理可以采取如下路径:一方面大力推进转企改制,在转企改制后的企业中引进战略投资者实现混合所有制改革,并通过“特殊管理股”制度安排来保证对导向的有效管理;另一方面做好管理层和骨干员工持股制度,以实现管理层和企业长期利益的绑定。在这方面,百视通通过上市在一定程度上实现了资本社会化,并通过增量持股实现了小范围的管理层持股,混合所有制改革迈出了一小步。 
四、是否有一个优秀的一把手? 
在当前的管理体制下,传统媒体能否成功转型的关键是是否具备一个优秀的一把手,由于传统媒体的资产规模相对较小、收入较低但风险却很大、体制更落后,真正优秀的人才大多会选择其他类型的国有企业而不愿意选择传统媒体,在某种程度上,传统媒体的一把手多是官员或者文人,而缺少真正的企业家。 
一把手的选择权在上级主管部门,因此,上级主管部门应选择既懂政治又懂企业的优秀人才来担任传统媒体的一把手,唯有如此,才可能真正顺利推进转型。改革开放30多年来,在同样的管理体制和市场环境下,广州日报的黎元江、南方报业的范以锦、浙报传媒的高海浩、大众报业的傅绍万、华商传媒的张富汉、湖南卫视的魏文彬、SMG的黎瑞刚等把其所在的媒体打造成中国传媒业的标杆,他们的实践充分证明了一把手的重要性。 
五、权力高度集中吗? 
互联网要求企业的权力配置更为分权化,但传统媒体多采取的仍然是金字塔型的权力结构,这种权力结构不仅不能适应转型期的快速变化的外部环境,而且信息经过层层过滤容易失真。 
传统媒体可以向互联网公司或者“阿米巴”学习,一方面实现组织结构的扁平化,实现权力的分权化,另一方面可以通过组建小组织来积极开拓新业务。 
六、决策机制合理吗? 
由于传统媒体的股权结构不合理,股东大会、董事会、监事会和经营层构成的治理机制就失去了实质意义,其核心是是否有科学、合理的决策机制。而当前很多传统媒体的决策机构却是典型的“长老会”,一方面参与决策的人员多为采编人员,知识结构不合理,难以为科学的决策提供有分量的支持,另一方面决策效率低下。 
为了构建更为科学、合理的决策机制,一是可以在决策机构下成立相应的专业委员会,并引进外部专家或者内部具有专业知识的中层进入相应的专业委员会,以更好地解决决策科学性问题;二是赋予各专业委员会适当的权限,有效地避免久拖不议、议而不决等决策效率低下问题。 
例如,浙报集团的成功与其合理的决策机制密不可分,许多年前,其旗下的集团公司就可以对2000万元以下的投资额进行完全决策,在投资和多元化经营方面成效斐然,而浙报传媒上市之后,不仅决策权限更大,而且还建立了有独立董事参与的分门别类的专业委员会,通过收购边锋和浩方为自身的转型打下了坚实的基础。 
七、新业务能够获得充分资源吗? 
一般来说,一方面由于新业务正处于初创期或者成长期,尚未成为传统媒体的业务支柱,贡献率不够;另一方面由于资源分配的权力基本都掌控在传统业务人员手中,而从事新业务的人员很难有话语权,这就必然导致新业务难以获得充足的资源,进而影响到新业务的前程。 
新业务作为传统媒体未来的核心支柱,在配置资源时应优先考虑,这就需要管理层对此形成统一意见,并在实践中真正贯彻落实。例如,南方报业的舆情业务就在党委书记的大力支持下,配备了充足的人力、物力和相关政策,开办当年就实现了5000万元的营收。 
八、增量转型思路吗? 
当前,在传统媒体转型中存在“存量转型”和“增量转型”两种思路,所谓的“存量转型”是指从传统媒体出发进行彻底的转型,所谓的“增量转型”是指从新业务和新项目出发,以增量倒逼存量、以增量稀释存量。“存量转型”思路看似决心很大,但是由于体制不配套、员工理念难以跟上,其必然遭受严重的阻力,不少传统媒体的实践已经充分证明了这一点。 
在当下,“增量转型”的思路更为可行,一方面可以从产业、互联网业务和新项目等进行转型,另一方面把观念转变的员工配置到这些增量项目中,当增量成长到一定程度,存量的问题也自然就迎刃而解了。例如,前几年在全国各地轰轰烈烈开展的全媒体转型实践就是典型的“存量转型”,虽然方案很齐备、目标也很宏大,但是由于体制和观念的制约,遭遇了巨大的阻力,进而使得这种转型实践无疾而终。 
九、新项目采取的是市场化机制吗? 
互联网、投资、产业等新项目要想真正取得成功,一定要按照市场化规则采取完全市场化的机制,才能具备真正的市场化能力和核心竞争力,但是很多传统媒体却采取的是非市场化机制,当然体制内的温室也自然长不出能经受严寒的鲜花了! 
无论在互联网方面,还是在新产业或者新投资方面,都必须采取市场上已经行之有效的市场化机制,例如,在投资领域,最高决策机构的投委会组成人员一定是专家,而不能谁官大谁说了算。例如,杭州报业集团旗下的19楼网站采取的就是完全市场化的机制,管理层持有一定比例的股权且和传统业务相对独立,一开始就在市场中充分竞争,经过几年的发展,已经成为国内传统媒体互联网转型的一面旗帜。 
十、新业务高度依赖旧业务吗? 
近几年传统媒体在转型时,也开办了很多新业务,但在决定进入哪些新业务时,并不是从市场和用户角度出发,而是从自身业务资源和优势出发,这些新业务高度依赖于传统业务,和传统业务有着千丝万缕的联系。由于不是从用户需求出发,在运作时效益就难以得到保障,当出现问题时,多采取传统资源转移的方式来继续扶持。当传统业务还处于上升通道时,这种资源转移问题不大,但是当传统业务处于快速下滑通道时,则就有可能成为压死骆驼的最后一根稻草。例如,国内不少传统媒体创办的互联网网站,在业务、资源等方面严重依赖传统业务,当年终经营目标完不成时,常常由传统业务划拨一定的广告来补齐,久而久之,就彻底丧失了市场竞争力。 
因此,对于新业务,一定要独立运行并切断对传统业务的依赖,一是要从用户和市场需求出发,二是给予配置充分的资源,三是成为真正的自主经营、自负盈亏的市场主体。 
当然,转型的难题远不止上述十点,但只要我们本着实事求是的态度,切实解决转型中的各种困难,我们就会有成功的希望。 
(来源:界面)

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